【快印客導(dǎo)讀】“我們是一家小公司，老板不在公司，很多人都不知道該干嘛，很多工作都需要老板確認(rèn)和審批才能進(jìn)行下一步?”一位經(jīng)理人求助此問題。

對于此類問題，有人把此歸咎于企業(yè)制度不完善、沒有規(guī)范的流程，有人認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)對于下屬沒有進(jìn)行充分的授權(quán)，還有人表示這完全是員工的工作態(tài)度問題，就算有完善的制度和流程，他們也會投機(jī)取巧。

其實(shí)，對于一個老板來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。這個有趣又深刻的觀點(diǎn)由美國著名管理學(xué)家洛伯提出，也是管理學(xué)中的“洛伯定理”。

這種管理現(xiàn)象，不論在大公司還是小公司經(jīng)常發(fā)生，老板在不在場，下屬的工作狀態(tài)簡直是判若兩人。所以，老板不僅需要考慮自己在公司的時候如何管理企業(yè)以及下屬的工作情況，也應(yīng)該考慮到自己不在場時公司會發(fā)生哪些狀況，對下屬來說應(yīng)該有哪些具體的工作和崗位要求。

就如開篇經(jīng)理人所反映的問題，對于小公司的普通員工來說，“老板都不在，我不知道該聽誰的呀?也不知道該干什么”。“洛伯定理”從側(cè)面反映出“如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時他們就不知道應(yīng)該聽誰的了”。這也就道出“洛伯定理”的核心觀點(diǎn)，即讓責(zé)任左右員工。老板如果想讓下屬在你不在場的時候知道該怎樣完成自己的工作，那么久必須建立切實(shí)可行的制度和規(guī)程，并把責(zé)任落實(shí)在每個員工的身上。

如果是你是上述問題中的老板或員工，那么可以根據(jù)下面三條中的建議對號入座，以便更好地做一位掌控全局的老板或一位有責(zé)任心的員工。

一個領(lǐng)導(dǎo)做主型企業(yè)，不是一個公司制度流程型的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部人情味的成分太重時，把個人情感摻雜在企業(yè)的運(yùn)營過程當(dāng)中，這樣企業(yè)本身制定好的規(guī)章制度就沒有辦法實(shí)施。有的領(lǐng)導(dǎo)比較好面子，想和手下的員工打成一片，對于懶散的員工就采取放任自流的態(tài)度，這勢必會影響此類員工的工作效率，最終直接影響到企業(yè)的業(yè)績。

不過，有人情味的公司才能長久的將員工留下，但是有一個必要的前提，那就是公司原本制定好的規(guī)章制度一定要嚴(yán)格執(zhí)行，這就是企業(yè)的規(guī)矩。千萬別把“以人為本”作為“人情化”管理模式的基礎(chǔ)，這樣會導(dǎo)致員工的合作精神與執(zhí)行力達(dá)到降低，不僅會影響到企業(yè)的高效運(yùn)行，更會侵蝕員工積極工作的靈魂，造成員工整體素質(zhì)下滑。

解決方案：

從強(qiáng)化公司制度入手，改變企業(yè)文化。公司嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)章制度，并將之前的舊制度進(jìn)行加強(qiáng)，具體操作的話可以在落實(shí)的細(xì)節(jié)上進(jìn)行改進(jìn)。比如對于一些員工，可以將每日完成任務(wù)細(xì)化，加入一些時間性的要求，在幾點(diǎn)之前完成多少工作量。

老員工在面臨這種改變時，會有些人提出反對。制度制定應(yīng)采取較民主的過程，告知員工為什么要進(jìn)行這樣的變革?這樣的制度對于他們有哪些好處?如果經(jīng)過充分的溝通，有些員工還不能接受，那么公司也不怕失去這些與公司發(fā)展價值觀不匹配的員工，后期再招聘一些能夠適應(yīng)這些制度的人才過來就好了。

二

老板需要沖在第一線嗎?柳傳志說，我們把企業(yè)的業(yè)務(wù)比作一個木桶，首先企業(yè)管理者要明白這個木桶到底需要多少塊木板?有沒有一個致命的短板，短到了別的板子再長也會影響整體生存發(fā)展的地步?

如果存在這樣一個短板，老板一定不要自己去補(bǔ)那個短板。在沒有人補(bǔ)的時候，你可以暫時上去補(bǔ)一會，但是要立刻去找別人來代替。因?yàn)槔习迨钦驹谕吧厦婵粗值娜耍绻约阂恢辟N在那兒，就沒有人看了。

當(dāng)一個企業(yè)剛成立或規(guī)模很小的時候，老板這時候就得親自在第一線，就像開一個飯館，那時候老板要忙個不停，但是等規(guī)模擴(kuò)大，需要管理幾千人的隊伍，收入破億，老板就不能再在一線忙活，這時候需要一個人站出來掌控全局。

老板應(yīng)該把買菜、收銀、服務(wù)員等職位劃分清楚，讓他們在各自的崗位上完成該完成的任務(wù)。只有這樣做，企業(yè)才能長久的發(fā)展。

解決方案：

充分授權(quán)并激發(fā)員工更投入到工作。授權(quán)是作為上級領(lǐng)導(dǎo)的一個很重要的技能，如果把這個變成領(lǐng)導(dǎo)的基本工作原則，可以推掉很多很多事情。很多領(lǐng)導(dǎo)會面臨的一個問題是，如果沒人干我就自己干，一旦自己干就沒時間想培養(yǎng)人才，陷入一個死循環(huán)。

作為一種管理實(shí)踐，在中國授權(quán)的價值與在世界其他地方是完全一樣的。它能讓員工解放思想，并激發(fā)他們更投入到工作中去。所以，領(lǐng)導(dǎo)必須要擠出時間做好人才培養(yǎng)，把時間花在刀刃上，做最重要的事情。

三

有崗位，沒職責(zé);有職責(zé)，沒目標(biāo)。公司的制度是用來遵守的，公司的流程是用來執(zhí)行的。對于那些沒有形成工作流程的公司，我們可以找到的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)就是制度。找到一定的工作流程就相當(dāng)于找到了自己的工作方法，這時候制度就相當(dāng)于工作中的行為約束。當(dāng)公司提供給我們一個崗位時，而沒有具體的職責(zé)和工作方法的時候，我們可以在制度的約束之下去完成工作。

對于知識工作者來說，工作方法要比工作制度重要的多。就如彼得·德魯克所說，“你無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，你只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理資金，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。”

解決方案：

領(lǐng)導(dǎo)力就是：授權(quán)能力、激勵能力和培訓(xùn)能力。

如果員工不自覺，公司制定再好的制度和流程都是徒勞。在企業(yè)當(dāng)中，最重要的是有目標(biāo)，用責(zé)任和目標(biāo)約束自己。像每年企業(yè)都會讓員工規(guī)劃未來一年或長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，這個職場目標(biāo)是必須的且需要是符合自身情況的。所以說，在完成日常老板布置的任務(wù)的同時，要思考怎么做才能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，通過不斷的復(fù)盤來實(shí)現(xiàn)真正的自我。

同樣作為領(lǐng)導(dǎo)者，你一定會遇到這三種人：愿意做不會做的、不愿意做、會做的，怎么把這三種人變好?就靠你的領(lǐng)導(dǎo)力，所以領(lǐng)導(dǎo)力就是：培訓(xùn)能力、激勵能力和授權(quán)能力。

在運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力的時候，發(fā)生一些不該出現(xiàn)的錯誤。比如，對于特別會做自己工作的員工來說，得到的培訓(xùn)多，得到的激勵也多。然而培訓(xùn)多了之后，如果老板給的崗位不夠，會使得這些有能力的人認(rèn)為此崗位無法釋放自己的能力而離開。而對于還不會做或不熟練自己工作的員工來說，反而常常得不到該有的培訓(xùn)，越得不到培訓(xùn)，越不會做，最終就會導(dǎo)致人力資源損傷。

總之，員工成長與企業(yè)發(fā)展離不開規(guī)范的企業(yè)制度和工作流程，再者就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)，CEO應(yīng)該是眾觀全局者而不是親歷親為者。對于企業(yè)員工來說，尤其是知識工作者，必須掌握好工作方法，自覺地去投入時間和精力完成任務(wù)，讓責(zé)任左右員工。