【快印客導(dǎo)讀】為什么你的組織績(jī)效總是得不到改善？ 為什么你的組織員工人均效益那么低？ 為什么你學(xué)習(xí)了那么多績(jī)效改進(jìn)工具，依然無法有效提升組織績(jī)效？ 那是因?yàn)槟氵€沒有學(xué)會(huì)支持績(jī)效成功背后的邏輯，讓我們學(xué)習(xí)下那些奠定華為商業(yè)成功的績(jī)效管理狠邏輯和邏輯關(guān)系。

第一邏輯：績(jī)效文化貫徹奮斗意識(shí)

1、?危機(jī)激發(fā)斗志、潛能改善績(jī)效

在外界眼里，華為是一家已經(jīng)取得巨大商業(yè)成功的公司，是中國企業(yè)的驕傲。然而在華為內(nèi)部一直有著警鐘長(zhǎng)鳴的憂患意識(shí)。從任正非到各事業(yè)部總裁、從高級(jí)管理干部到剛?cè)肼毜腗T，都被傳遞著這種生存危機(jī)。華為通過危機(jī)意識(shí)向全員傳遞壓力，用壓力促使員工保持動(dòng)力，在連續(xù)的甚至有意被夸大的危機(jī)感刺激下，全員的本能潛力被不斷地被激發(fā)，大家才能發(fā)揮無限的“自我保護(hù)”的本能潛力來改善和提高個(gè)人、公司的績(jī)效。

《北國之春》就是任正非親自執(zhí)筆的一篇強(qiáng)調(diào)危機(jī)的文章，到現(xiàn)在仍在刺激著華為人的危機(jī)意識(shí)。

2、人人都要成為奮斗者、先苦后甜的績(jī)效邏輯

無論是組織的商業(yè)成功還是個(gè)人的優(yōu)秀績(jī)效都是短期打雞血或是小聰明可以換取的，華為的成功是通過無數(shù)華為人艱苦奮斗、特別是長(zhǎng)期艱苦奮斗的工作過程的來的。

我們今天看到的是華為在國際市場(chǎng)的超級(jí)成績(jī)單，可以我們沒有看到的是無數(shù)優(yōu)秀的華為人離別故土、遠(yuǎn)離親情，在疾病肆虐的非洲、在硝煙未散的伊拉克、在海嘯災(zāi)后的印尼、在地震后的阿爾及利亞或是核輻射的日本無怨無悔的華為人奮斗的身影。

沒有奮斗的行為，是不可能產(chǎn)生優(yōu)秀的績(jī)效。

任正非的《天道酬勤》中把這種奮斗描繪得淋漓盡致：“18年來，公司高層管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日地工作，有許多高級(jí)干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時(shí)不能關(guān)手機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理隨時(shí)發(fā)生的問題現(xiàn)在，更因?yàn)槿蚧臅r(shí)差問題，總是夜里開會(huì)。

3、群狼文化，可怕的績(jī)效發(fā)動(dòng)機(jī)

“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼！”—— 任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中提到狼文化是華為未來一定要學(xué)習(xí)的一種文化，除了敏銳、堅(jiān)持，更重要的是群體產(chǎn)生績(jī)效的行為和文化。他在另一篇《勝利祝酒詞》文中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化黏合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。”

從績(jī)效角度而言，群體行為獲得的績(jī)效比個(gè)體獲得的績(jī)效對(duì)組織而言更具有價(jià)值。這意味著組織的競(jìng)爭(zhēng)力是可以被復(fù)制和不斷激勵(lì)的。

第二邏輯：以客戶滿意為績(jī)效導(dǎo)向

德魯克在《管理的實(shí)踐》中再次強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命過去是，現(xiàn)在仍然是“創(chuàng)造客戶”。華為在很早就把確立了這樣的績(jī)效管理原則：無論是績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，還是考核都以客戶需求為基礎(chǔ)。這樣才能保證華為這家組織的績(jī)效永遠(yuǎn)是符合客戶價(jià)值的，永遠(yuǎn)不會(huì)背離“企業(yè)的唯一使命”。很多企業(yè)如果不具備這樣的績(jī)效價(jià)值觀，可以預(yù)見的是即便使用了最先進(jìn)的績(jī)效管理工具，企業(yè)也不會(huì)得到真正的發(fā)展。任正非把不以客戶需求作為工作績(jī)效的行為稱為“冬天去北極”。

按照客戶導(dǎo)向的流程型組織的設(shè)計(jì)原則，華為把客戶導(dǎo)向的績(jī)效分成“能否快速響應(yīng)客戶需求、能發(fā)準(zhǔn)確提供客戶價(jià)值、能發(fā)讓客戶容易享受產(chǎn)品或服務(wù)、能否讓客戶低成本獲得產(chǎn)品和服務(wù)”幾個(gè)維度，這也與客戶經(jīng)濟(jì)流程變革理論創(chuàng)始人哈默對(duì)客戶導(dǎo)向的流程的定義如出一轍。

第三邏輯：打破部門墻，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)績(jī)效

公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于內(nèi)部各部門、組織績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而良好的跨部門流程協(xié)作是可以打破部門墻，實(shí)現(xiàn)資源共享，進(jìn)而達(dá)成組織績(jī)效目標(biāo)1+1大于2的整體績(jī)效最優(yōu)的結(jié)果。

任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中指出：“緊緊抓住產(chǎn)品的商品化，一切評(píng)價(jià)體系都要圍繞商品化來導(dǎo)向，以促使科技隊(duì)伍成熟化。我們的產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)研發(fā)、中試、生產(chǎn)、售后服務(wù)、產(chǎn)品營(yíng)銷……負(fù)責(zé)任，貫徹了沿產(chǎn)品生命線的一體化管理方式。這就是要建立商品意識(shí)，從設(shè)計(jì)開始，就要構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成．成本和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，這也是一個(gè)價(jià)值管理問題。”任正非強(qiáng)調(diào)華為的工作開展及績(jī)效評(píng)價(jià)都要以商品化為導(dǎo)向。

比如，華為的PDT（Product Development Team）來自于不同的部門，其整體績(jī)效目標(biāo)只有一個(gè)——即滿足市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)盈利的產(chǎn)品開發(fā)；或者是華為的項(xiàng)目經(jīng)理制所構(gòu)建的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)形式，使得如大象般龐大的華為內(nèi)部存在著無數(shù)個(gè)螞蟻般靈活的小團(tuán)隊(duì)，面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和客戶需求得以更快速的做出反應(yīng)。

第四邏輯：與奮斗者分享利益

任正非指出：“企業(yè)的資產(chǎn)不應(yīng)該全部歸屬最初的出資者，而是要給勞動(dòng)者合理的回報(bào)”美國沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆沃爾頓指出：越是與員工分享利潤(rùn)，企業(yè)的利潤(rùn)就越多。那些將利潤(rùn)緊緊攥在自己手里的行為，會(huì)使員工失去動(dòng)力，讓企業(yè)止步不前，甚至倒閉。

任正非清醒地意識(shí)到了這點(diǎn)，因而推出了“不讓雷鋒吃虧”的政策，給予勞動(dòng)者合理的回報(bào)。與奮斗者分享利益是華為以奮斗者為本企業(yè)文化的體現(xiàn)，也是華為價(jià)值管理的重要環(huán)節(jié)。與奮斗者分享利益，既是對(duì)奮斗者績(jī)效的回報(bào)，也是對(duì)華為未來績(jī)效的投資。

虛擬飽和配股是相對(duì)于華為之前執(zhí)行的虛擬受限配股而言的。飽和配股是是指每個(gè)職級(jí)持有的期權(quán)數(shù)不同，且都有最高上限，而以往較少有上限的限制。華為之所推行虛擬飽和配股是為了貫徹始終按貢獻(xiàn)拿待遇”的方針，即希望給予優(yōu)秀的奮斗者更多的配股機(jī)會(huì)，對(duì)華為而言奮斗者是企業(yè)的全部。

因此，華為設(shè)計(jì)了虛擬利潤(rùn)法和和考核法來提高人均效益。例如，被華為出售之前的安圣電氣，虛擬利潤(rùn)每增加元，待遇包增加0.5元；虛擬利潤(rùn)減少1元，待遇包減少0.32元。通過這種員工的收益與公司最終效益掛鉤的方式，刺激了人均產(chǎn)出能力。2000年，安圣電氣在人員精減了20％的情況下，利潤(rùn)依然能夠保持1倍以上的增長(zhǎng)。

華為后期取得的成績(jī)，很大程度上要?dú)w功于向“奮斗者”高度傾斜的利益分配機(jī)制。

第五邏輯：以個(gè)人的榮耀感和恥辱感為中心

負(fù)激勵(lì)是華為狼性文化的最直接體現(xiàn)，散發(fā)著強(qiáng)烈的進(jìn)攻性。面對(duì)錯(cuò)誤、困境或危機(jī)，直截了當(dāng)?shù)刂赋觯瑳Q不猶豫。這也使華為的隊(duì)伍不斷聚集那些有強(qiáng)大的承受能力和生存能力的人。

任正非在生產(chǎn)系統(tǒng)于部就職儀式的講話上指出：“華為的干部沒有終身制，從總裁到主管無一例外。我們的隊(duì)伍越來越龐大，干部水平越來越高，考核也會(huì)越來越嚴(yán)格。公司將建立一套合理、公正的人員評(píng)價(jià)與考核系統(tǒng)，不稱職的干部將被免職，去從事適合他的工作；怠惰者將會(huì)被撤銷職務(wù)、降低收入，直至辭退。

任正非認(rèn)為干部要踏踏實(shí)實(shí)、一絲不茍地做好自己管轄的事情我們說，當(dāng)管理者無法發(fā)揮自己的職能—帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成業(yè)績(jī)、建設(shè)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)人才時(shí)，應(yīng)堅(jiān)決予以免職，以保證公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

這種負(fù)激勵(lì)也被稱為“不能打糧食的一律下臺(tái)”。華為經(jīng)常采用的“易崗易薪”、“自愿降薪”、“最差績(jī)效獎(jiǎng)”、“末位淘汰”等都是為了讓員工走出“績(jī)效的舒適區(qū)”。

第六邏輯：能者能上，能者也能下

達(dá)成或超越績(jī)效目標(biāo)，只有優(yōu)秀的人才才可以做到。深知這點(diǎn)的華為建立了能上能下的職業(yè)通道，將優(yōu)秀的人才選上來，將魚目混珠的人選下去或淘汰掉。華為能上能下的職業(yè)通道就是建立在華為目前還在實(shí)行的任職資格體系上的。

同時(shí)，有了能上能下的職業(yè)通道后，干部還要堅(jiān)持實(shí)行責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)制度，用來約束績(jī)效行為。

1996年1月28日，包括分管市場(chǎng)部的華為副總裁孫亞芳在內(nèi)的26位辦事處主任同時(shí)向公司遞交了兩份報(bào)告—一份是1995年的工作述職報(bào)告，主要是檢討前一年的工作，提出下一年的工作計(jì)劃；另一份是辭職報(bào)告“在這兩份報(bào)告中，公司根據(jù)個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸臼袌?chǎng)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份，歷時(shí)整整一個(gè)月的市場(chǎng)部整頓活動(dòng)在市場(chǎng)部集體遞交辭職報(bào)告的高潮中正式落下帷幕，但華為的管理優(yōu)化才剛剛開始。

接著就是競(jìng)聘上崗答辯，公司根據(jù)個(gè)人實(shí)際表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要進(jìn)行選拔。包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的30％的干部被調(diào)整了下來。

這就是后來非常著名的“燒不死的鳥是鳳凰”的故事。

第七邏輯：強(qiáng)化績(jī)效應(yīng)該在自我批判中持續(xù)改善

“為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判的火藥味過濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己，人們不會(huì)下猛力，會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。”任正非在《華為的冬天》一文中慷慨激昂地陳述道。

很多組織的績(jī)效瓶頸都是因?yàn)闆]有學(xué)習(xí)、沒有進(jìn)步造成的，華為作為一家國際上年輕的電視設(shè)備商，犯錯(cuò)時(shí)難免的，但華為強(qiáng)調(diào)：“允許犯錯(cuò)，但要有進(jìn)步。”這種突破的績(jī)效瓶頸的進(jìn)步就是通過自我批判來實(shí)現(xiàn)的。

第八邏輯：嚴(yán)密的績(jī)效成果統(tǒng)籌過程框架

華為以目標(biāo)為導(dǎo)向架構(gòu)績(jī)效體系，同時(shí)將考核視為一個(gè)管理過程：即部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造為根本，并依賴管理者推動(dòng)，而管理者需要完成本人的績(jī)效，負(fù)責(zé)所轄員工、部門和流程的績(jī)效。對(duì)于管理者，這是一個(gè)改進(jìn)績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效提升的過程。